Tjäna värdeshanteringssystem - Tre avgörande mätvärden för EVM

Innehållsförteckning:

Anonim

Introduktion till Earned Value Management System

Dagens arbetssituation är annorlunda; nu föredrar organisationer att ta olika storlekar av projekt för att uppfylla sina strategiska och funktionella mål. Därför antar företagen olika principer och riktlinjer för projektledning, som föreslagits av Project Management Institute (Project Management Institute) i PMBOK (Project Management Body of Knowledge), för att övervaka och hålla projektet på rätt spår. En organisation kan få tillräckligt med styrning och kontroll av makten över projekt genom att omfatta verktyg och tekniker för projektledning. Bland olika tillvägagångssätt är "Earned Value Management" (EVM) en av de framgångsrika och användbara teknikerna för att övervaka och integrera de tredubbla begränsningarna av projektets prestanda: omfattning, schema och kostnad. EVM-teknik är baserad på konceptet att fördela och tjäna värde. Nu har det ändrats till ett programvarubaserat Earned Value Management-system som innehåller en schemaläggningsmotor, en kostnadsmotor, en rapporteringsmotor och ett redovisningssystem.

Vad är det Earned Value Management System?

Earned Value Management är en teknik som integrerar de tre begränsningarna inklusive omfattning, schema och kostnad. Det enskilda verktyget ger massor av användbar information genom vilken projektledaren enkelt kan mäta prestandastatusen mot prestandabaslinjen. EVM-systemet använder Performance Mätning baslinje (PMB) för att jämföra det med faktiska kostnader och schema prestanda.

Begreppet tjänat värde utvecklades i början av 1900-talet av ledningsteoretikerna Frank och Lillian Gilberth. 1960 introducerade US Airforce ett koncept för tjänat värde i namnet på Cost- eller Schedule Control System Criteria. Senare ändrades den med den nya standarden - ANSI-EIA 748 och omarbetades av DoD och privat industri. Project Management Institute antog ANSI-standardkonceptet och introducerade det i PMBOK-guiden 1996.

Det tjänade värde-metoden stöder mätning av projektets faktiska prestanda genom att jämföra det med det uppskattade resultatet. Det är nödvändigt att nämna de tre termerna förknippade med det förvärvade värdet för att få djupare kunskap om det. Dessa är– EVA (Earned Value Analysis), EVM (Earned Value Management) och EVMS (Earned Value Management System). EVA-teknik övervakar och kontrollerar projektets prestanda genom att jämföra den med den uppskattade budgeten medan EVM mäter projektets prestanda med ett integrerat schema och budget. EVMS är samlingen av verktyg, mallar, processer och procedurer som är nödvändiga för att driva EVM.

Tre avgörande mätvärden för EVM

EVM-konceptet är baserat på tre avgörande mätvärden - Planned Value (PV), Earned Value (EV) samt Faktisk kostnad (AC).

1. Planerat värde (PV)

  • PV är värdet på den godkända budgeten som tilldelats för att utföra ett visst arbetsschema. Det kan ses på två sätt - kumulativt och aktuellt. Kumulativ PV är den auktoriserade budgeten för vissa uppgifter som utförs inom det beräknade datumet. Det kallas också Prestandamätning baslinje (PMB). Nuvarande PV är den auktoriserade budgeten för slutförandet av vissa uppgifter inom schemalagda datum eller veckor eller månader. Planerat värde är också känt som budgetkostnaden för schemalagd arbete (BCWS).
  • PV kan beräknas med följande formel.
  • Planerat värde (PV) = procent av arbetet schemalagt för genomförande (procent planerat) X-budget vid avslutad (BAC), eller helt enkelt
  • PV = Procent planerad x BAC

2. Earned Value (EV)

  • Att beräkna EV är användbart för att få en förståelse för faktiska projektprestanda och bestämma framtida prestationer på lång sikt. Vanligtvis är det värdet på utförda uppgifter i form av den godkända budgeten och officiellt var det känt som Budgeted Cost of Work Performed eller BCWP.
  • EV beräknas med hjälp av denna formel.
  • Tjäna värde (EV) = procent av faktiskt slutfört arbete (procent slutfört) x budget vid avslutad (BAC), eller helt enkelt
  • EV = procent slutfört x BAC

3. Faktisk kostnad (AC)

  • AC är det definitiva värdet på faktiska kostnader som erhållits för genomförandet av vissa uppgifter i ett projekt under en viss period. Den berättar om de faktiska utgifterna mot planerat värde. Det är smärtsamt för en projektledare om AC överträffar sitt intjänade värde. Faktiska kostnader kallas också den faktiska kostnaden för utfört arbete (ACWP).
  • Det finns ingen unik formel för att beräkna faktiska kostnader. Det är det belopp som har använts för att utföra vissa uppgifter.
  • Genom att jämföra planerat värde med intjänat värde kan projektledaren avgöra om projektet rör sig enligt schemat medan jämförelsen mellan intjänat värde och faktiska kostnader hjälper till att utvärdera om projektet körs inom budgeten.

EVM-beräkning - Variansanalys och resultatindex

Följande indikatorer krävs för att beskriva projektets prestanda och kostnadsplan med EVM. När värdena för tre avgörande mätvärden har fastställts kan analys av varians och resultatindex utföras. Det finns två vanliga uttryck för variansschema, kostnadsskillnad.

1. Schema Variance (SV)

  • Detta indikerar skillnaden mellan faktiskt utförda verk mot mängden schemalagda arbeten. Den schemalagda variationen visar projektets faktiska status.
  • Formeln som används för att bestämma schemalagd varians är projektets intjänade värde minus projektets planerade värde på undersökningsdatumet.
  • SV = EV - PV
  • Om variansen är 0 är projektet enligt schema. Om variansen är negativ är den bakom schemat och om den är positiv är projektet i förväg före schemat.

2. Kostnadsvariation (CV)

  • Detta indikerar att projektet är i budget eller inte. Den mäter skillnaden mellan det godkända budgetbeloppet och den faktiska kostnaden som spenderas för att utföra uppgiften.
  • CV = EV - AC
  • Ett CV beräknas genom att skilja mellan tjänat värde och faktiska kostnader. Om avvikelsen är 0 är projektet på budget. Om det är negativt är projektet över budget och om variationen är positiv är projektet under budgeten.
  • Projektledaren undersöker resultatindex med schema Performance Index (SPI) och Cost Performance Index (CPI).

3. Schema Performance Index (SPI)

  • Det är förhållandet mellan intjänat värde och planerat värde. SPI beräknas genom att involvera uppdelningen av intjänat värde med planerat värde för att visa den faktiska avslutningen av en uppgift mot den uppskattade uppgiften.
  • SPI = EV / PV
  • SPI större än 1, 0 betyder att projektet ligger före schemat och SPI under 1.0 indikerar projektets försenade schema.

4. Kostnadsresultatindex

  • Denna beräkning innebär att man delar upp det upparbetade värdet (EV) med den faktiska kostnaden (AC) för att mäta det faktiska genomförandet av arbetets värde mot schemalagda arbeten.
  • CPI = EV / AC
  • Om KPI är lika eller högre än en är den i gynnsamt skick men om den är mindre än en är projektet i ogynnsamt skick.

Nackdelar med EVM

EVM har vissa nackdelar som inte kan undvikas. EVM kan implementeras för att hantera och kontrollera projektet men det kan inte se till att lösa allt. EVM har inget verktyg för att visa kundnöjdhet och projektets kvalitet. Projektets framgång beror aldrig alltid på färdigställande i schemalagd tid och budget. Om produkt- eller servicekvaliteten är dålig och kunderna är missnöjda, finns det en allvarlig fråga oavsett prestation inom tid och budget.

Även om det finns begränsningar, ger implementeringen av EVM i projektet en tydlig förståelse för projektets nuvarande status vid vilken tidpunkt som helst. Det tillhandahåller ett gemensamt förståelsesspråk bland projektpersonerna angående projektets prestanda.

Rekommenderade artiklar

Detta är en guide till Earned Value Management System. Här diskuterar vi tre viktiga mätvärden för EVM som inkluderar Planned Value (PV), Earned Value (EV) samt faktisk kostnad (AC) tillsammans med Variance Analys och Performance Index. Du kan också titta på följande artiklar för att lära dig mer–

  1. Kommunikationshanteringsplan
  2. Omfattning för ledning
  3. Projektledningsprogramvara
  4. Change Management Strategy