Transactionional vs Authentic Leadership - I ett FMCG-företag finns det två avdelningschefer, Phil och Martha. Phil, chefen för logistik, tror på att övervaka sina underordnade nära efter att han tilldelat dem sina uppgifter. Han lovar dem också olika incitament vid slutförandet av arbetet. Om någon arbetare misslyckas med att leverera blir Phil upprörd och förnekar dem deras förfallna löv eller veckofri. Hans underordnade vet bättre än att gå på fel sida av Phil och försöka hålla honom i bra humor. Martha, marknadsundersökningschefen, å andra sidan tror på att ge sina underordnade full frihet att slutföra sitt arbete. Hon sätter mycket förtroende för sina arbetare och ger dem självständighet att arbeta enligt sin stil, efter att ha förklarat detaljerna för dem. Marthas underordnade älskar hennes ledarstil och håller henne beundrad. De letar upp till henne för vägledning och inspiration.
Phils ledarstil är baserad på Transactionional stil, medan Martha är en autentisk ledare .
Transaktionellt ledarskap kallas också ledarskapsledning. Det fungerar i ett strukturerat system där myndighet och kommandokedjan är tydligt avgränsade. Filosofin fungerar på principen om transaktion, dvs ge och ta belöning och straff. Ledaren använder morot och stick transaktionella ledarskap strategi för att få arbete från underordnade.
Om vi betraktar Maslows hierarki av behov, kan transaktionella ledare sägas tillgodose behoven på lägre nivå av säkerhet och acceptans.
Transaktionella ledare syftar till att uppfylla sina underordnade behov av säkerhet och socialt tillhörighet som ligger i botten av denna pyramid. Behov av högre nivå av uppskattning och självaktualisering förblir oadresserade av sådana ledare.
Transaktionellt ledarskap arbetar inom en fast organisationskultur och försöker inte förändra eller förändra kulturen som Transformational Leadership gör.
Chefer som följer denna transaktionella ledarskapsmodell lägger mycket värde på vinster och andelsvärde och håller sina ögon fasta på botten. Monetära fördelar betyder mycket för chefer för transaktionellt ledarskapsmentalitet, i den utsträckning som dessa driver deras handlingar och deras relationer med underordnade.
Autentiskt ledarskap är en annan inställning till ledarskap. Denna metod följer antik grekisk filosofi med fokus på att utveckla försiktighet, temperament, rättvisa och hållbarhet hos en ledare.
Autentiskt ledarskap bygger på ledarens etiska och ärliga relationer med anhängare. Förtroende och öppenhet är kännetecknet för sådana ledare. Som namnet antyder är äkta ledare äkta om sina relationer och deras transaktioner. De har ingen dold agenda som de försöker sälja till sina underordnade.
Autentiska ledare värdesätter personliga relationer och etiska interaktioner jämfört med monetära autentiska ledarfördelar och vinster. Naturligtvis litar arbetarna på sådana ledare och är entusiastiska över att arbeta för dem. Laganda och individuell effektivitet blomstra i en sådan atmosfär.
Följande är kännetecknen för äkta ledarskap:
- Självmedvetenhet : Autentiska ledare känner till sina egna styrkor och svagheter, känslor och värderingar. De är helt medvetna om sina begränsningar. Eftersom de känner till sina svaga punkter försöker de inte dölja dem från sina underordnade.
- Öppenhet och rättvisa : Autentiska ledare tänker igenom varje handlingsplan och diskuterar idéer öppet med sina följare. De är rättvisa så de överväger också motsatta synpunkter.
- Öppenhet : Eftersom äkta ledare är öppna om sina känslor känner de sig fri att visa dem för sina följare. Oavsett om det är sorg eller rädsla eller tvivel, de känner inte behovet av att ta på sig en mask för att dölja dessa känslor. Deras empati och känslighetsnivå med underordnade är också mycket hög. De är känsliga för andras behov och känner verkligen för sina följare.
- Fokusera på långvariga och långsiktiga resultat : Dessa ledare håller organisationens uppdrag och mål i åtanke medan de fattar beslut. De är minst troligt att agera enbart för sitt eget egenintresse. De är tålamodiga, uthålliga och strävar efter att uppnå långsiktigt aktieägarvärde som bäst gynnar företaget och dess anställda.
Så, principerna för autentiskt ledarskap är i princip principerna om öppenhet, förtroende och avskaffande av anspråk och bedrägeri. Autentiskt ledarskap involverar inte lekuppträdande, där ledare uppvisar en annan personlighet på arbetsplatsen och en annan i deras personliga liv.
Det finns många framträdande teorier om äkta ledarskap. En autentisk ledarbok skriven av Bill George, kallad ”Autentiskt ledarskap: Återupptäcka hemligheterna för att skapa varaktigt värde”, som publicerades 2003, populariserade den autentiska ledarstilen bland många branschledare.
Boken betonade på vikten av att tillämpa emotionell intelligens i ledarskap och att leda med äkthet och äkthet. Fokus ligger på värdebaserat, etiskt ledarskap.
Rekommenderade kurser
- Online-utbildning på PMP
- Online Software Project Management Course
- Avsluta Agile Project Management Course
Autentiska ledare visar dessa fem egenskaper:
- De vet deras syfte
- De följer ledarskapsvärden
- De leder med sitt hjärta
- De skapar äkta relationer
- De visar självdisciplin
Ett verktyg för att bedöma nivån på autentiskt ledarskap i en organisation är Authentic Leadership Questionnaire (ALQ), som är en undersökning som ska utfyllas av underordnade för att utvärdera nivån på autentiskt ledarskapbeteende som deras överordnade visar.
Den autentiska ledarens personliga historia, inklusive livshändelser (utlösa händelser), hjälper till i ledarskapet. Autentiska ledares moraliska utveckling och värden påverkas av dessa personliga historier och utlöser händelser.
Transaktionellt vs autentiskt ledarskap
| Transaktionsledarfördelar | Autentiska ledarfördelar |
| Att behandla arbetet som transaktion låter alla veta var de står. Löner och belöningar fastställs enligt förväntad prestation. Om en anställd inte utför, kan transaktionen ändras. Om en anställd visar goda resultat kan en ledare förbättra transaktionsfördelarna. | Ledarens öppenhet och äkthet påverkar anställda att samarbeta och ge sitt bästa. De arbetar inte för giltiga ekonomiska ledarskapsfördelar, utan för att de känner sig involverade och en del av laget. Arbetstagares deltagande är frivilligt, inte tvingat eller manipulerat. |
| Transaktionell ledarskapseffekt på beslut | Autentisk ledarskapseffekt på beslut |
| Det skiljer känslor från beslutsfattande och gör förvaltningen till en logisk, tydlig transaktionsprocess. | Det bygger på etiska och öppna beslutsprocesser, varför juridiska problem minimeras. |
| När transaktionellt ledarskap fungerar | När autentiskt ledarskap fungerar |
| Följare måste veta vad de kommer att få i gengäld för sitt arbete, och de behandlar arbete som transaktioner utan att vara känslomässigt involverade. | I de flesta situationer, där följare litar på sin ledare och villigt följer honom / henne. Deras engagemang är totalt. |
| När transaktionellt ledarskap inte fungerar | När autentiskt ledarskap inte fungerar |
| När anställda blir medvetna om att manipuleras eller när de inte uppfattar någon nytta i transaktionen sätter de inte in nödvändiga ansträngningar. | När de anställda är inriktade på att tillgodose behov på låg nivå och endast bry sig om att tillgodose dessa behov är de mer intresserade av de monetära fördelarna och inte för ledarskapskvaliteten. |
| Egenskaper hos transaktionella ledare | Egenskaper hos autentiska ledare |
| Ambitiös, driven, fokuserad på aktieägarnas värde och vinst för företaget, behandlar människor som ett medel till ett slut. Ser transaktionsverksamhet som ett ömsesidigt fördelaktigt förhållande, en vinstgivande aktivitet. | Känslomässigt, äkta, fokuserat på äkta ledarutveckling av anhängare och tillväxt av laganda. Betraktar företag som ett etiskt sätt att uppnå alles mål och mål. |
| Effekter av transaktionellt ledarskap | Effekter av autentiskt ledarskap |
| Följare konkurrerar med varandra för belöningar och fördelar. De samarbetar med ledaren för att uppnå mål men litar inte på honom / henne helt. De delar inte värderingar med sin ledare och arbetar bara i sitt eget intresse. | Följare litar på och följer gärna sin ledares vision. De har fullständig tro på sin ledare. Eftersom deras ledares ord och handlingar kompletterar varandra försöker de att efterlikna sin ledare och dela problem med honom / henne. |
Av jämförelsen är det uppenbart att autentiskt ledarskap definitivt är att föredra framför transaktionellt ledarskap på många sätt. Det kan illustreras ytterligare med följande fall.
Fallet av konflikthanteringsstilar på ABC Minerals Ltd.
ABC Minerals är ett tjugo år gammalt aktiebolag med 2000 anställda och en årlig omsättning på 150 crores. Det har en hierarkisk ledningsstruktur och cirka sex nivåer av ledning. Arbetare är stationerade i olika fabriker och verkstäder i företaget, och vita krage arbetare i filialen och regionala kontor. Följande är organisationsstrukturen i workshops:
Det finns ungefär två till tre projektledare i varje fabrik eller verkstad, och cirka sju till åtta handledare, som arbetarna rapporterar till.
Sampat är en handledare som hanterar cirka sextio arbetare. Han är en ledande anställd som alla respekterar och behandlar med respekt. Han känner sitt arbete väl och är skicklig i att hantera nästan alla problem som uppstår på butiksgolvet. Han rapporterar till Dave, projektledare - stålprojekt. Utesluter mindre incidenter av tillfälliga klagomål, allt är smidig segling på verkstaden. Till skillnad från företagets andra fabriker finns det färre fall av avstängningar eller strejker. Krediten för att hålla saker kontrollerat till stor del går till Sampat och hans medhandledare, som i allmänhet söker råd från Dave i frågor som rör arbetarproblem.
Dave's managementform är att lita på hans handledare och arbetare och stärka dem. Han delar information fritt med dem och kommunicerar ofta. Arbetare och handledare tittar upp till Dave och har full tro på honom. Ofta har de accepterat strikt hanteringspolicy och lönesänkningar tidigare, bara för att Dave förklarade saken tydligt för dem och lovade att tala upp för dem. Ledningen ser Dave som en mästare för arbetstagarnas rättigheter, som håller sitt intresse i åtanke när varje beslut måste fattas.
Den befintliga fabrikschefs pensioneringen kommer snart upp, varefter ledningen skickar nyrekryterad Rohan Thakur, MBA-examen från en premiär managementhögskola, för att leda fabriken. Rohan går med i fabriken och är förvånad över att notera den informella atmosfären som råder i verken. Alla har förnamn och saker fungerar med personliga ekvationer. Han är ganska chockad över att se sådan oprofessionellism i fabriken och beslutar att göra saker mer professionella.
Rohan effektiviserar många processer och gör rapportering från dag till dag obligatorisk. Han insisterar på att alla handledare och projektledare skickar honom dagliga och veckorapporter. Han håller noga med på ekonomin och övervakar utgifterna i fabriken. Kostnader som månatliga sammanträden och familjesamlingar får snart yxan. Han verkar ovillig att ens spendera på att ge den bästa arbetarutmärkelsen som vanligtvis ges varje månad i form av en plack och ett kontantpris. Hans logik är att arbetarna får lön och förmåner för att utföra sitt arbete och därför inte bör förvänta sig ytterligare incitament.
När frågan om arbetarlöneöversyn kommer upp, tar Dave och Sampat gemensamt stadgan om krav från arbetare till Rohan. Det är ett möte Rohan har undvikit länge och slutligen måste delta. Rohan är chockad över att konstatera att arbetarna har krävt en höjning på 10% av sin grundlön. Han vägrar helt klart att acceptera detta krav och skyller på Sampat och andra handledare för att han har bortskämda arbetarna. Dave förklarar att denna efterfrågan på transaktioner har kommit efter tre år utan betalningsökning och att den är helt legitim. Arbetstagarna har inte stört arbetet under de senaste sex månaderna, och ingen avmattning har inträffat. Företaget har gjort vinster under det senaste kvartalet. Så arbetstagarnas krav kan definitivt övervägas.
Rohan konfronterar Sampat och får honom att lämna mötet efter att ha ropat åt honom. Han berättar sedan för Dave att informera arbetarna att eftersom företaget för närvarande hade en förlust på 10 crores, hade de inga pengar att betala ut i den nuvarande situationen. Så arbetarna bör ge upp sina krav och nöja sig med en ökning på 5%. Dave säger att det var omöjligt att övertyga arbetare att nedskalera sina krav, och han var i alla fall emot oetisk praxis som att felinformera arbetare eller manipulera dem. Han stöttade hårt arbetarna i deras krav och vägrar att ha något att göra med att förneka dem sina avgifter.
Rohan är otydlig av Dave's impertinens och stänger honom för att han inte olydde honom. Snart får arbetarna en viskning av situationen och börjar en obestämd strejk.
Så vi kan se i ovanstående fall att en transaktionsledare har skapat förödelse i en ömsesidigt stödjande atmosfär och krossat det förtroende som arbetarna hade i ledningen. Eftersom en transaktionell ledare inte kan se bortom vinster och ekonomiska fördelar, har värdet av interpersonliga relationer ignorerats helt av honom. Han stör den osäkra balansen i harmoni mellan arbetare och ledning, eftersom han behandlar arbetare som helt enkelt kuggar i hjulet, inte mänskliga, levande enheter med behov och förväntningar. Han anser att så länge de får lön och en nominell vandring, borde de vara lyckliga och ge resultat.
En äkta ledare som Dave kan känna det underliggande brist på förtroende som kan uppstå om situationen går enligt Rohans önskemål. Han skulle vidta försiktighetsåtgärder för att inte skada arbetarnas intressen med några åtgärder som ledningen vidtagit.
Autentiskt ledarskap är därför att föredra framför transaktionellt ledarskap på alla sätt. Om du vill vara en effektiv ledare, vara en äkta ledare och basera dina beslut och handlingar på etik och öppenhet. Dina följare kommer att tacka dig för det.