Begreppen "prestationsbedömning" och "prestationshantering" används ofta synonymt. Men de är olika. Prestationshantering är en kontinuerlig, omfattande och flexibel strategi för att hantera team, organisationer och individer, som involverar maximalt möjliga dialoger mellan de inblandade sidorna. Prestationsbedömning är å andra sidan ett mer begränsat tillvägagångssätt som innebär att utvärdera top-down för att betygsätta prestandan för sina juniorer vid årliga utvärderingsmöten. Den sätter standarder och utvärderar tidigare prestanda baserat på dessa standarder, medan prestationshantering syftar till att hantera realtidsprestanda för att säkerställa att produktionen når önskade nivåer.

Performance Management vs Performance Appraisal Infographics

Prestationshantering och prestationsbedömning är två metoder för utvärdering av anställda. Även om bedömningen är den traditionella metoden i detta avseende har ökad konkurrens i ekonomin tvingat flera organisationer att byta från att vara reaktiva till proaktiva för att öka produktiviteten och öka organisatoriska prestanda.

Företag idag genomgår en stor omvandling för att hantera de förändrade behoven i affärsmiljön. De utmärker sig i sin verksamhet genom att bygga anpassningsförmåga för att proaktivt hantera förändringar. Traditionella bedömningssystem kunde inte uppfylla kraven i det förändrade scenariot eftersom de till stor del användes som en mekanism för utvärdering av anställda, där chefer ofta tvingades fatta subjektiva bedömningar om anställdas beteende och prestanda mot förutbestämda standarder.

Huvudmålet med ett resultatbedömningssystem är att utöva kontroll över anställdas aktiviteter genom disciplinära åtgärder och hantering av kampanjer och belöningar. Handledare förväntas betygsätta anställda på vissa parametrar, i en skala mellan otillfredsställande till enastående prestanda. Men dessa betyg är ofta benägna till fel som haloeffekten, partiskhet, central tendens och andra.

Prestationsbedömningar var en gång per år aktivitet för att mäta prestandanivån för en anställd eller en individ. Systemet implementerades, som redan sagts, mestadels på topp-down-basis där handledarna hade en nyckelroll att spela för att bedöma de anställdas prestanda utan att begära sitt aktiva engagemang. Bedömningarna diskrediterades till stor del eftersom de mest koncentrerade sig på anställdas brister och funktionshinder under det gångna året eller såg fram emot att identifiera personalens utvecklingsbehov och förbättra dem. Prestationsbedömningar genomfördes traditionellt på byråkratiska sätt och led av korruption och onödiga förseningar. Bedömningarna var vanligtvis snävt fokuserade och fungerade fristående, och sankar alla effekter på organisationens övergripande vision eller mål.

Biverkningarna av prestationsbedömningssystem genererade mycket skepsis bland chefer och anställda varje gång HR-chefen startade det.

Organisationer har under de nuvarande omständigheterna flyttat sitt fokus till resultatledning från prestationsbedömning, till följd av globaliseringen av affärer och internationalisering av HR-aktiviteter. HR-chefens funktioner har blivit mycket mer komplicerade idag på grund av att centret fokuseras på talangledningen genom att implementera utvecklingsprogram som förbättrar medarbetarnas kompetens.

Prestationshantering fokuserar mer på övervakat beteende och konkreta resultat som bygger på tidigare uppsatta smarta mål. Antagande av tekniker som målstyrning (MBO) fastställs med avseende på fakta och siffror. Den överordnade spelar rollen som en facilitator eller coach i hela processen. Målen bestäms ömsesidigt i början av tävlingssäsongen, som fungerar som en standard för utvärdering. Företagets personal erbjuder på denna metod feedback om deras respektive bidrag genom att fylla i en utvärderingsformulär.

Prestationshantering är ett mycket bredare begrepp jämfört med prestationsbedömning eftersom det handlar om en rad aktiviteter som den sistnämnda aldrig är bekymrad över. Det är ett strategiskt system och ett integrerat tillvägagångssätt som syftar till att bygga framgångsrika organisationer genom att smida högpresterande team och förbättra prestandan hos individer. Processen utlöses när företaget definierar ett jobb. Prestationshantering lägger tonvikt på frontendplanering snarare än att se bakåt - till skillnad från bedömningar - och fokuserar på den pågående dialogen i stället för betyg och utvärderingsdokument. Prestandahantering är således en kontinuerlig process.

Rekommenderade kurser

  • SEO Analytics Training Bundle
  • Online-kurs om gratis digital marknadsföring
  • Certifieringskurs i PMI Scheduling Professional

Omfattning

Den viktigaste skillnaden mellan prestationshantering och prestationsbedömning ligger i omfattningen av utförandet. Båda handlar om att sätta resultatmål, granska om de har uppnåtts eller inte och förbereda sätt för att göra det möjligt för anställda att möta dem. Båda systemen sätter också tydliga förväntningar på vad som förväntas av en viss anställd, sätter tydliga riktlinjer för vad som innefattar en framgångsrik jobbprestanda och strävar efter att identifiera hinder för effektiv prestanda.

Prestationsbedömning är dock en reaktiv och begränsad funktion som utvärderar tidigare resultat, vanligtvis två gånger eller en gång per år. Det är en tydlig personalaktivitet som inte stör den anställdas dagliga arbete.

Prestationshantering är, som redan sagt, en pågående proaktiv mekanism för att hantera personalens prestanda, och även för att säkerställa att den anställda uppnår det uppsatta målet i realtid, sansar alla granskningar eller korrigerande åtgärder i framtiden. Det är en linjeaktivitet som förblir ingripen i en anställds dagliga arbete.

I flera organisationer blir prestationsbedömning ofta en del av det övergripande prestationshanteringssystemet. Det sker med jämna mellanrum och utgör grunden för att vidta korrigerande åtgärder och tilldela ytterligare mål.

Närma sig

I prestationshantering tar handledaren eller chefen rollen som mentor eller tränare, medan handledaren agerar som domare vid bedömningen.

Vissa prestationsbedömningssystem, som MBO: er, möjliggör uppsättning av gemensamma mål av medarbetaren och handledaren. Det handlar om ofta granskningar och verkar därför ofta lik prestandahantering. Men sådana metoder kommer ofta till kort när det gäller övervakning av mål och realtidsadministration som erbjuds av prestationshantering.

Metodik

Prestationsbedömningssystem är mer strukturerade och formella. Även om de flesta av dem tillåter anpassning av viktiga prestationsområden eller vad som består av prestanda baserat på den anställda, förblir systemet ändå stel med vissa fastställda betygsparametrar och rutiner som är lika bindande för alla anställda.

Prestandahantering är i jämförelse en mer flexibel och avslappnad metod för att utvärdera personalens prestanda. Precis som bedömningen fastställer resultatledningen riktlinjer för vad som ska utgöra optimal prestanda. Men på grund av att applikationen är i realtid, erbjuder den betydande avslappning eller utrymme för ändring av sådana riktlinjer, beroende på omständigheterna och den specifika jobbsituationen.

Prestationshantering kan förbli anpassad för varje anställds faktiska arbete. Men prestationsbedömningen är till stor del standardiserad, beroende på den anställdes utseende, eller i bästa fall, arbetsbeskrivningen, snarare än individens faktiska arbetsmiljöer.

Meriter och nedskärningar

Jämförelse av prestationshantering med bedömning leder båda till ökad organisatorisk produktivitet. Men det förra erbjuder realtidsförändringar för att öka produktionen. Realtidsövervakning och vidtagande av korrigerande åtgärder inom prestationshantering hjälper till att förbättra medarbetarnas produktion jämfört med det konventionella bedömningssystemet.

Prestationshantering möjliggör att länka prestanda till både kortsiktiga och långsiktiga organisatoriska mål. Om företaget till exempel har ett kortsiktigt mål att öka vinstmarginalerna med 10% under ett visst kvartal kommer en sådan länk endast att komma efter följande års bedömning. Det kanske faktiskt inte kommer alls.

I de flesta fall får anställda bonusar och gynnsamma recensioner, även om organisationen inte lyckas nå sina kortsiktiga mål.

  • Performance management, som fokuserar på det verkliga resultatet och prestanda på jobbet, främjar teamwork. Majoriteten av systemen för utvärdering av prestationer riktar sig till individuell prestation och fokuserar på resultat istället för metoderna och främjar personalen att sätta individuella mål över teammålen.
  • Prestationshantering hjälper till att framgångsrikt genomföra initiativ som total kvalitetshantering.
  • Prestationshantering eliminerar raterförspänningen, vilket är en stor nackdel med ett prestationsbedömningssystem. I det senare är anställdas framtid beroende inte bara av prestanda utan också av handledarens goodwill.
  • Prestationshantering handlar om faktiska prestationer snarare än register över tidigare resultat. Därför tar det bort snedvridningar från utvärderingen som kan ha bidragit till att utföra jobbet bättre i speciella situationer, vilket hindrar prestationen.
  • Prestationshantering eliminerar också stress som växer upp från kommande bedömningar.
  • Prestationshantering koncentrerar sig på de mest relevanta och omedelbara problem, medan bedömningskrafterna att titta på det förflutna, som i många fall förblir irrelevanta och tar tiden bort från de mer pressande problem.

Vanliga resultat av bedömning av prestanda

Många nyligen genomförda undersökningar tyder på att årliga resultatbedömningar betraktas som en svår process av både anställda och chefer. Mål anges vanligtvis inte i utvärderingar. Verkställande direktörens och de anställdas avsikter skiljer sig främst. De typiska resultaten är följande.

  • Känslomässigt laddat : Bedömningar innebär höga stressnivåer för både anställda och deras chefer. Båda är medvetna om att de kommer att bedömas på grund av bedömningen, som vanligtvis är förstörande än konstruktiv. Anledningen är avsaknaden av fördefinierade mål eller åtgärder och medarbetarnas granskning styrs inte av några utvärderingskriterier. Anställdas framtid står ofta på spel, vilket leder till hög stress.
  • Dålig förståelse för förväntningarna : Både chefen och medarbetaren inleder diskussioner med låg förtroende om bedömningen är dåligt kommunicerad. Diskussionen domineras av anställdas innehåll istället för vad chefen behöver nästa år. Dessutom har både chefen och personalen svårt att komma ihåg vad som hände under det gångna året.
  • Dålig timing : Den årliga utvärderingen genomförs vanligtvis några dagar inom anställdens årsdag för att gå in i företaget. På detta sätt kan endast hälften av personalen anpassas till företagets mål på det här sättet, förutsatt att det finns en jämn fördelning av jobb som börjar datum bland personalen. Med de flesta bedömningar som inte automatiseras finns det dålig rapportering och låg synlighet för vem som gjorde och vem som inte gjorde sitt jobb.
  • Dåliga utvecklingsmöjligheter : De flesta bedömningar har ingen kompetensbedömning eller en aktiv utvecklingsplan som både chefen och medarbetaren har kommit överens om. Anställda kan bli desillusionerade och lämna företaget om de inte kan se några utvecklingsutsikter.

Gemensamma resultat av resultathantering

När de implementeras korrekt med de specifika målen knutna till operativa och strategiska planer, kan organisatoriska resultat öka dramatiskt. Några av de andra resultaten är följande.

  • Förbättrad kommunikation : Chefen och medarbetaren kommunicerar oftare och håller med om de ändrade målen för att passa de aktuella prioriteringarna och villkoren. Detta är en samarbets- och inkluderande process som säkerställer medarbetarnas insatser.
  • Alla känner till regler : Ett effektivt kommunicerat och välstrukturerat prestationshanteringssystem gör att både chefen och den anställda får bättre förtroendegrader på grund av ”reglerna” som tydligt anger vad som utvärderas. Båda sidor kan skapa en informerad diskussion och fokusera för att uppnå både affärsmässiga och personliga mål.
  • Minskar stress : Granskningar av resultathantering sker oftare, där diskussionscentrumen rundar målsättning, snarare än att domineras av arbetsgivarnas behov. Både chefen och medarbetaren kan uppnå bättre resultat. En känslomässigt laddad diskussion tenderar att förskjutas av den affärsinriktade diskussionen för att uppnå de objektiva resultaten.
  • Relevanta bedömningar : Ofta granskningar leder till den modifiering och anpassning som passar de förändrade affärsvillkoren. Det ökar sannolikheten för att mål behåller sin relevans under prestationens giltighetstid. Också områden som inte utför resultat får mer uppmärksamhet och fokus och problemen kan snabbt lösas.
  • Lärande och utveckling av anställda : De flesta prestationshanteringssystem kräver att anställda och chefer förbinder sig till en utvecklingsplan. Anställda genomgår verklig personlig utveckling och blir mer engagerade i företaget. De får en känsla av att tillhöra organisationen. De flesta systemen ger en grafisk efterlevnadsrapport. Därmed kan inte upprättandet av utvecklingsplaner och mål för anställda ignoreras.

Slutord

Varje organisation har sin egen struktur och kultur. Dessutom är varje industri belägen på en annan geografisk plats och har sin egen miljö. Så det är osannolikt att det är ett perfekt system som passar alla. HR-experter tror att det kommer att bli oro över prestationsbedömningar eller prestationshanteringssystem eftersom det bygger på ett ömsesidigt överenskommelse om mervärde mellan ledningen och den anställda. Förhållandet mellan de två är aldrig konstant. Till exempel är utveckling mot belöningar en anledning till oro.

Enligt ledningsguruen Kent D Miller: "Organisationer måste tänka i termer av total belöning och inte bara ekonomiska belöningar om de ska öka medarbetarnas engagemang, engagemang, tillfredsställelse och prestanda."

Rekommenderade artiklar

Här är några artiklar som hjälper dig att få mer detaljerad information om Management vs Appraisal så bara gå igenom länken.

  1. 5 bästa verktyg för hantering av anställdas prestanda
  2. Topp 5 typer av rapporteringsverktyg för projektledning
  3. 10 viktiga sätt att kommunicera idéer effektivt
  4. Hur man tillämpar ledningsteorier på arbetsplatsen

Kategori:

Entreprenörskap Utveckling